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商业思维
笔记君说：
近几年，大聊的企业，已经换了波主角：群 80 后、90 后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔（1980 年）、影石创新的刘靖康（1991 年），还有追觅科技的俞浩（1987 年）。
尽管这些企业很少接受访，但年轻人似乎聊他们，因为他们坦率、真实，创业时也没什么背景和资源，是真的靠自己去创出片天。
大疆，拿下了全球消费人机 70 以上的市场份额，从 0 到 1 定义了个全新的行业；
追觅，自研的速数字马达直接越了行业标杆戴森，将空气动力学原理应用于速马达设计，让技术走进日常生活；
影石，在运动相机域越美国 GoPro，2024 年上半年登顶全球；全景相机连续 6 年全球，市占率 66。
到底什么才是真正的技术信仰？
不是翻来覆去的模式创新，不是博眼球的流量变现，不是靠低价内卷市场。而是把核心技术死死攥在自己手里，把用户体验刻进产品的骨子里，用十年磨剑的定力，把件事做到致。
今天，我就把这三个登顶全球科技硬件的创业者的故事和商业逻辑，讲给你听。
、三个技术子，
三条破局路径
三个格、背景、赛道不同的人，却走出了同样精彩的三条破局之路。
1. 汪滔：我这辈子，就认人机这根绳子
说起汪滔，他对人机的执念，从小学三年就扎下根了。
那年，圳荔枝公园青少年宫的模型店里，台标价六七千块的电动遥控直升机，成了他心里的颗种子。
那可是 80 年代末，这笔钱对个孩子来说，是天文数字。
买不起飞机，他就天天跑到店里看几眼，回就翻遍相关的书籍，在脑子里遍遍拆解直升机的结构，想象它怎么组装、怎么起飞、怎么悬停。
这份执念，贯穿了他此后的经营决策。为了投身电子研究，心做直升机飞控，他从华东师范大学退学，重读香港科技大学的本科，比同龄人整整大了三岁。
毕业答辩那天，他准备了很久的直升机飞控项目，终没能飞起来，只拿到了 C 评分，连出国造的机会都差点没了。
所有人都觉得他该放弃了，他却在寒假里，把自己关在房间里三个礼拜，没日没夜地死磕，终攻克了悬停难题，让那架直升机稳稳地飞了起来。
身边的朋友都劝他：别死磕人机这个小众赛道了，做运动控制卡，稳赚不赔。
他直接拒了，说：我这辈子，就认人机这根绳子，我只想做人机，也只会做人机。
就凭着这股执念，他从圳莲花北村的民房起步，用 20 年时间，把个少年对航模的热做成了笑傲全球的头部企业。
2. 俞浩：六年迷茫，终于找到商业世界的底层密码
俞浩拿到的，是标准的"清华天才剧本 "。
因为物理竞赛获，他被保送到清华大学航空系，研究生阶段就头扎进了湍流这个经典物理难题里。
读书的时候，他做过四旋翼、三旋翼甚至二旋翼人机，技术上足够酷，足够前沿，可到商业化，就屡屡碰壁。
那六年，是他人生迷茫的阶段。什么能挣钱，他就试着做什么，连充电宝都琢磨过。
在外人看来，这个清华材生毫章法，东榔头西棒子，可只有他自己知道，他是在次次试错里，拼命寻找商业世界的底层真相。
直到他找到了速数字马达这个切入口。
当时整个小米生态链，所有人都在做整机组装，赚快钱，他偏偏选了难、苦的核心部件。
他要把火箭发动机的速旋转技术，降维应用到民用电域。
行业标杆戴森把速马达做到了 12.5 万转 / 分钟，他带着团队路死磕，直接突破到 20 万转 / 分钟。
他要用自己的技术，重新定义这个行业。
3. 刘靖康：音乐节上被震撼的那刻，找到了创业的初心
刘靖康人生里个热的东西大兴安岭泡沫板专用胶厂，是软件编程。
奥力斯 万能胶厂家 联系人：王经理 手机：18231788377（微信同号） 地址：河北省任丘市北辛庄乡南代河工业区
他很早就有了台电脑，让他次感受到了代码的美妙。从此，他没日没夜地泡在电脑前，自学开发各种小软件、小游戏。
中读寄宿学校，严禁带电子设备，他软磨硬泡让班主任默许他把电脑带回宿舍，每晚用被子把下铺围得严严实实，躲在里面写代码。
为了留住电脑，他跟里承诺：定要拿编程竞赛等，终在二兑现了这个诺言，也靠着考加 20 分的"外挂"，压线考入了南京大学软件学院。
大学里，他成了全网知名的技术"鬼才"。做过二手买网站、咖啡店点餐系统、校园社交软件，甚至仅凭段访谈里的手机按键音，就用法破译了周鸿祎的手机号。
可这些看似热闹的尝试，后都失败了。
后来他才想明白：先有技术，再硬找应用场景，拿着锤子满世界找钉子，永远找不到真正的用户需求。
直到大学毕业前九个月，他在音乐节现场，被 360 度全景的记录式震撼了。
可他也发现，当时全景拍摄的门槛得离谱，这需要多台相机组拍摄，还要用电脑做几个小时的后期处理，普通人根本碰不到。
那刻，他终于找到了自己的创业初心：降低影像创作的门槛，让每个人都能自由记录世界。
听完这三个故事，你可能会好奇：三个不同的人，走了三条不样的路，为什么后都能登顶全球？他们身上，究竟有什么模样的底层特质？
我给你拆解出了三个核心共同点：
，工科底，死磕核心技术。
汪滔毕业于港科大电子与计机工程系，俞浩出身清华航空系，刘靖康就读于南京大学软件学院。
三个人从创业天起，就坚信个道理：核心技术是买不来、换不来的，只能靠自己点点啃下来，不能在核心环节受制于人。
二，拒诱惑，坚守长期主义。
汪滔二十年只围绕飞行与影像的核心能力拓展边界，拒了数风口赛道的诱惑；
俞浩放弃了小米生态链的短期代工红利，allin 核心技术自研，哪怕前期不盈利也要啃下硬骨头；
刘靖康十年耕影像赛道，拒了数流量变现的捷径，始终没偏离"降低影像创作门槛"的初心。
三，格局开阔，从天就瞄准全球市场。
他们从来没把目光局限在国内市场的内卷里，而是从创业天就直面全球巨头的竞争。
大疆的产品销往全球 100 多个国和地区，追觅覆盖 120 余个国和地区，影石的海外营收占比常年过 80，他们都是硬科技出海的标杆。
他们就是笔记侠倡的五代企业，五代企业显著的特征是数智化、全球化、新兴产业化等等，敢造不凡，有心、世界观、少年感。
二、原理：
三个不同的答案，同个底层逻辑
他们能走到今天，核心的战略心法，其实都源于同个东西：原理。
他们三个人，用自己的实践，给原理写出了三个不同的答案。
1. 汪滔：飞行的本质，是稳定与可控
当整个航模行业都在照搬海外成熟的飞控案时，汪滔偏偏选择了从开始自研。
他看问题的角度特别简单，直接戳中本质：飞行的本质是稳定与可控，影像的本质是所见即所得。所有的技术创新，都要围绕这两个本质展开。
人机创业初期，整个行业都在死磕载重量、续航时间这些参数，他却眼看到了用户核心的痛点：飞机飞不稳，画面拍不清。
于是他直接放弃了行业通用的开源案，从死磕飞控系统，解决了直升机悬停的核心难题。
当航拍画面抖动成为用户大的槽点时，他参考弹上稳定雷达的思路，用刷陀螺稳定云台，把画面抖动的问题解决了。
他的整个战略路径，始终围绕着这个原理展开：
先完成飞控系统的单点技术突破，再纵向通云台、图传、视觉、相机的全产业链，后横向拓展到车载、行业应用、机器人等域，所有业务拓展，从来没离开过飞行与影像的核心。
真正定义你的，从来不是你的过去，而是你对事物本质的理解度。
2. 俞浩：真正的创新，是 N+1 创新法
俞浩研究商业世界这么多年，总结出了套创新的原理法论：N+1 创新法。
他说，过去企业的" N-1 "模式大兴安岭泡沫板专用胶厂，已经失了。
什么是 N-1？就是世界的产品做到了 N，我们就去掉些，降低成本，得便宜。
这套法在过去或许有用，但今天，只会让你陷入限的低价内卷里，永远翻不了身。
未来真正的机会，在于做" N+1 "：先完整继承行业成熟的经验与知识，避开所有已经被验证过的失败路径，再在用户可感知的核心点上，做个增量创新。
哪怕只有这个点，只要能被用户真正认可，就能带来溢价，实现弯道车。
支撑这套法论的，是他总结的四象限创新模型：
象限：学习行业成功公司的成熟经验，先把基础牢；
二象限：借鉴行业创新公司的做法，同时避开他们踩过的坑；
三象限：跨行业移植成熟的有案，实现降维击；
四象限：从原理出发，做底层的原创突破。
他很坦诚地说，纯粹的底层原创创新，成功率只有万分之，而基于行业成熟经验的" N+1 "创新，能把成功率提升数十倍。
除此之外，他还提出了SABCD 分层理论：
比如，在汽车业，C 是丰田、B 是奔驰、A 是保时捷、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；
服装业，C 是优衣库、B 是 Lululemon、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或马仕、D 是些质量不达标的低端产品。
C 能创造 10 个百分点利润； B 有 20 个点；
A 有 30 个点；
S 则能到 40 以上。
而科技的佳定位是 B ，因为太端会致受众过窄，就像汽车行业里的奔驰。而核心策略，就是"所有产品的定价，至少比行业好的产品贵 10 "。
因为定价决定了的利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才资源。只有跳出低价内卷，才能进入正向的商业循环。
3. 刘靖康：所有创新，万能胶厂家都要由用户需求反向驱动
刘靖康的产品逻辑，自始至终都围绕着用户需求展开，他的原理，就是"和用户站在起"。
他有条铁的核心法则：创始人，须是产品的席目标用户。
影石内部有门的消费者市场洞察部门，会做大量的用户调研、研讨会，这套体系能保证产品的下限不会太低。
但他很清楚，决定产品上限的，定是创始人或产品负责人亲自下场，成为产品的核心用户。
他给自己定了个规矩：不出差的话，每周三须空出天，去学项新的运动，亲自用自的相机拍摄。
只有亲身下场感受，才能发现那些在纸面上、在调研里，永远不出来的用户痛点。
他学会单板滑雪之后才发现，之前想的"通过教练触达转化用户"，根本就是个伪命题：需要请教练的初学者，连稳定滑下来都难，根本没余力拿相机拍摄；而能自如拍摄的手，早就不需要教练了。
这个结论，坐在办公室里永远想不出来。
他的二条核心法则是：长板要足够长，短板对不能踩在用户的敏感点上。
创业早期，他也曾陷入"长板足够长，就能招鲜吃遍天"的误区。
代拇指相机，为了追求十几克的致体积，牺牲了散热能，每次只能录制 30 秒。当时他们还自我安慰，大部分人手机里的都不过 30 秒，这个时长足够了。
可现实给了他们狠狠击：潜在用户听到"只能录 30 秒"，直接就被劝退了，负面口碑还在传播中被扭曲成"这款相机续航只有 30 秒"。
终，哪怕这款产品也了 10 万台，致命的短板，还是限制了它的用户拓展。
从那以后，他的所有产品，都严格遵循这个原则：在用户可感知的核心属上，把长板做得长，同时不能有触碰用户敏感点的短板。
三、管理实践：
3 个不同的法，同个组织目标
如果说原理，是他们做产品、做战略的底层心法，那在组织管理的落地实践上，他们又走出了三条截然不同的路。
1. 汪滔：管理的本质，是对抗组织熵增
汪滔的人才观和管理哲学，经历了次完整的迭代与进化。
创业早期，他奉行致的精英化策略，只招募全球顶的工科人才，只看你能不能把事情做到致大兴安岭泡沫板专用胶厂，根本不看你的资历与背景。
可随着公司规模越来越大，他经历了组织的"人心涣散、各立山头"，也终于明白：只靠产品创新和个人天赋，撑不起持续成长的公司。
经历过反腐改革、组织重构之后，他的人才观沉淀了下来：比起出道即的技能，个人持续自我迭代与反思的能力，才是珍贵的。
他还提出了个非常经典的概念：管理的宇宙速度。
什么意思？他说，公司就是个持续熵增（自发的由有序向序发展的过程）的系统，管理的本质，就是持续的熵减（系统从序向有序转变的过程）。
公司有 1 位 CEO 和 6000 名员工，组织每天都会产生熵增，而管理者的职责，就是持续做熵减。
可每个人的熵减能力是有上限的，如果 CEO 年多只能完成 4000 份熵减，而 6000 人产生的熵增远大于这个数，公司就会陷入混乱。
而"管理的宇宙速度"，就是组织能力达到 70 分的临界点：到了这个临界点，CEO 只需牢牢把握战略向与文化根基，其他事务只需投入较少精力，组织也能有运转，甚至能持续净产出管理者。
他用了八年时间，把大疆的管理从 30 分做到了 65 分，从早期"田园时代"的审批、自由度，经历了体系化的流程重构，终走向了" Context,notControl（情景管理，而非控制的管理模式）"。
2. 俞浩：用 5 × 1000 矩阵，实现可复制的管理
俞浩的管理模式，是物理学的思维，奉行矩阵式规律管理。
他说，自己搭了个 5 × 1000 的矩阵：1000 是业务单元，5 是底层规律。他只需要研究透 5 个核心规律，就能管理 1000 公司。
这套模式怎么落地？
他把所有新业务都拆成立的 BU（业务单元），股权立、团队立、结果自负，再用产业基金的模式孵化新业务，在公司内部造了个连续创业的生态。
很多人觉得，同时做这么多业务，肯定会失控，可他却用这套体系，实现了每年 的收入增长。
核心就在于，他不是靠人去管业务，而是靠底层规律去驱动业务。
在人才筛选上，他用"条件 200 增长"的目标，筛选出真正有创业者思维的人。他不对考核目标是否 达成，看重团队有没有找到底层规律，有没有把事情做到致，有没有挑战目标的勇气。
他说，保守的层层分解目标，只会让公司越来越平庸。而目标，能自动筛选出那些真正想做事的人。
3. 刘靖康：找到那些心里有火的野生钢铁侠
刘靖康的人才观，核心特别简单：寻找内心有火焰的"野生钢铁侠"。
影石的 HR，会主动去联系那些大学时就参加各种技术比赛、工作之余还在做自己的创新项目的年轻人。因为他始终相信，对技术有真正激情的人，在学生时代就会展现出来。
面试的时候，他定会问候选人个问题：你每次工作选择，和终离开的原因是什么？
如果答案只是因为薪酬，那这个人哪怕能力再强，也只能是很好的执行者，永远决定不了事情的上限。
如果答案是"在这里学不到新东西了"、"没有环境让我做自己想做的事"，那他会认定，这个人心里有做事业的火焰和种子，这才是关键的。
他常说，经验向适短期目标，但创新需要的，是不知天地厚的探索精。
所以影石愿意招募对影像有热情、对技术有执念的年轻人，而不是行业里固化的资从业者，因为没有经验束缚的年轻人，才能做出颠覆的创新。
四、启示录：
给所有创业者的三张"认知"船票
讲完他们的故事、心法和法，我想，你关心的定是：从这三位全球顶的硬科技创业者身上，我们到底能学到什么？
我给你提炼了三张可复用的"船票"，每张，都能帮你在这个不确定的时代，找到确定的向。
张船票：用长期主义，对抗短期诱惑
当汪滔二十年只耕飞行与影像技术，拒数风口诱惑时；
当俞浩放弃小米生态链的短期代工利润，all in 速电机自研时；
当刘靖康十年耕影像赛道，拒流量变现的捷径时，他们早已证明：在硬科技赛道，致纯粹的技术初心，反而能降低决策成本，帮你穿越行业周期。
当企业战略摇摆的时候，静下心来，问自己和团队三个问题：
① 如果行业迎来寒冬，我们今天的技术投入，能否成为穿越周期的底气？
② 如果这辈子只做件事，我们不可替代的核心能力是什么？
③ 如果明天公司破产，我们今天的选择，能否成为留给行业的遗产？
二张船票：所有赛道，都值得用原理重做遍
当汪滔用"飞行与影像的本质"，定义了个全新的人机行业时；
当俞浩用"电机与流体力学的本质"，重构了数十个成熟制造赛道时；
当刘靖康用"影像创作的本质"，击穿了百年影像行业时；
他们用实践证明：没有永远成熟的行业，只有永远不变的本质。
很多创业者经常会陷入为了创新而创新，花了大量时间研究竞品，却很少花分钟追问自己：这件事的本质，到底是什么？
所以，当我们做产品、做战略的时候，都问问自己：
① 这个行业的物理本质，与用户的核心终需求，到底是什么？
② 现有的行业案，是否违背了基本原理，与用户的真实需求？
③ 如果我们从开始做这件事，小可行的技术解决案是什么？
三张船票：完成从产品到系统的认知升维
很多创业者会陷入个误区：硬科技创业，就是靠款爆品战成名。
可现实是，爆品只能让你火时，只有套可复制、可进化的系统，才能让你持续增长，穿越周期。
汪滔用了八年时间，把管理当成产品来磨，建立了套对抗组织熵增的管理体系；
俞浩用十年时间，搭建了套可跨域复制的创新体系；
刘靖康用十年时间，构建了套与用户共创的产品创新体系。
他们都跳出了"创始人单点驱动"的传统模式，完成了从产品公司到系统公司的升维。
所以，别再陷在"产品得便宜、参数堆得"的内卷陷阱里了，从三个维度构建你的核心竞争力：
用人才密度，突破技术瓶颈；
用研发压强，建立底层壁垒；
用开放生态，放大长期价值。
结语
这个时代，从来不缺风口，不缺流量，不缺夜暴富的故事。但真正能穿越周期、站到世界之巅的，永远是那些敢坚持技术理想，同时能用原理重构行业规则的人。
"原理"，是来自古希腊哲学亚里士多德的个概念。它抛开所有经验成见、世俗惯与表层乱象，回归事物本源的底层逻辑，以纯粹的本质，去拆解问题、看清规律、洞察趋势。
我们正身处 AI 狂飙、全球格局重构的大变革时代，但大多数人的认知框架、组织形态、行动逻辑，还牢牢锁死在前全球化、前 AI 时代的旧范式里。
而政、经济、哲学，正是解锁底层逻辑的三大钥匙，也是手穿越周期、长期成事的核心底。
笔记侠 PPE（哲学、政学与经济学）课程，为五代企业造 AI 时代的完整认知操作系统，带你读懂 AI 科技经济与智能商业、AI 哲学与文明演进，通全球贸易、经济政策、政与全球理的底层逻辑。
驾驭技术、洞察世界、扎根、修炼心力，在时代变革中，找到属于你的决策底。
穿越变革的旧世界，找到时代的新大陆，从【PPE：未来 3 年和 AI 时代的决策底】开始。
笔记侠 PPE 课程 26 招生即将截止，5 月 16 日开课，现仅剩后 5 个名额。
参考来源：
1.《对话追觅俞浩：我的真实世界》，晚点 LatePost；
2.《对话大疆汪滔：求真理、得自由、活成故事》，晚点 LatePost；
3.《硬刚大疆，干出 1200 亿！这个 90 后不简单》，笔记侠。
* 文章为作者立观点，不代表笔记侠立场。
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